Innovar para triunfar y ejecutar para no fallar

Los beneficios de la innovación para las empresas son innegables: a través de la inventiva y recursividad se ha logrado acelerar procesos, conocer mejor a los clientes, predecir mejor los movimientos de mercado e, incluso, se han creado nuevos gigantes empresariales de la tecnología. Es por ello que innovar es mucho más que una tendencia en el mundo corporativo: se ha tornado en una exigencia, sin la cual el riesgo de quedarse obsoleto en un marco de altísima competitividad es patente. Pero ¿basta tener ideas innovadoras para asegurar el éxito?

La gran mayoría de las empresas buscan crear nuevos conceptos, ideas y procesos. Un estudio que hemos elaborado recientemente, constata que el 68 % de los directivos ha acelerado iniciativas de transformación durante la pandemia del Covid. Sin duda es una muestra de la creencia en que sin innovación la supervivencia es difícil, más en tiempos de cambio. Igualmente, las patentes solicitadas a través del Tratado de Cooperación en materia de Patentes (PCT) crecieron un 5,2 % en 2019 (hasta las 265.800) según datos de la OMPI. 

En este contexto de innovación necesaria, los 40 representantes de primer nivel del mundo empresarial y académico que han participado en dicho estudio, reflejan que a pesar de la implantación generalizada del mandato de innovar, muchas empresas cometen dos errores fundamentales en su aproximación a este proceso: primero, suelen prestar escasa y tardía atención a la implementación de las innovaciones; y, segundo, suelen carecer de un modelo de gobernanza propicio para asegurar tanto que las innovaciones se enfoquen en ser viables y prácticas como en gestionar su implementación, ejecución y detención en caso que pierdan validez. 

El primer descuido, no ver la implementación de la innovación como un asunto central para el desarrollo de la misma, lleva a diferentes problemas. Por un lado, se puede pecar por idealismo y proponer proyectos de alto impacto que resultan ser poco pragmáticos y que, incluso, pueden llegar a ofrecer soluciones para necesidades que no existen. Por el otro, se puede tener ideas cuya implementación no es fácil y que, sin el seguimiento adecuado y sin la disciplina correcta, nunca llegarán a satisfacer las necesidades que sí han sido expresadas por los clientes. Innovar e implementar la innovación son funciones diferentes, pero la primera es extremadamente difícil de llevar a buen puerto si la segunda no se tiene en mente desde el principio.

Es por esto que, el segundo desacierto de alta importancia en el proceso innovador es no adoptar un modelo de gobernanza que implique las distintas líneas de negocio bajo el alcance de un alto directivo que se encargue de promover tanto innovar, como que asegure y la viabilidad y practicidad de las innovaciones. Esto forma parte, a la vez, de una transformación de la cultura organizativa que debe llevar tanto a que se innove, como se ha dicho, con practicidad, como a que se tenga una visión más crítica en todos los niveles acerca de poner fin tanto a las experimentaciones como a la implantación de proyectos ya terminados. La innovación debe tener espacio para expresarse y poder darse, por lo que mantener la ejecución de proyectos inviables o de implementaciones que hayan perdido su relevancia o eficiencia debe ser, además, una de las principales labores de la gobernanza para la innovación.

El éxito está en manos de las empresas que han sabido reconocer sus necesidades, aplicar procesos de innovación a ellas y enfocarlas en soluciones que se puedan implementar dentro de sus estructuras de forma ágil y para el impacto en todo el negocio de forma positiva. Estas mismas empresas tienen una cultura que les permite reconocer cuándo un proceso debe ser abandonado y que aprenden de esos fracasos para generar nuevas ideas que, después, encuentran un espacio proclive a su prueba y expansión al mediano y largo plazo. En resumen, la mayor alerta está en que no basta con estar inmerso de pleno en la carrera por aprovechar al máximo todos los avances tecnológicos si estos no llegan a una organización que cuente con un terreno fértil para su crecimiento y crítico con su desarrollo.

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