El modelo de trabajo híbrido exige nuevas formas de liderazgo para facilitar la cohesión de los equipos

Las organizaciones tendrán que trabajar en generar y desarrollar nuevas formas de comportamiento en sus líderes para adaptarse al ecosistema laboral híbrido
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Las empresas dicen adiós al teletrabajo 100% y dan la bienvenida a nuevas formas de trabajo híbrido, implementando modelos más productivos y flexibles. El trabajo híbrido se ha convertido en la fórmula favorita entre las grandes compañías, pero combinar lo mejor de la presencialidad y del desempeño a distancia está obligando a las organizaciones a desarrollar nuevos comportamientos de liderazgo. Según Euroforum, principal integrador de soluciones y servicios de formación y eventos para empresas, el nuevo modelo híbrido requiere a las organizaciones revisar y analizar los comportamientos de sus líderes dentro del nuevo ecosistema laboral, adaptándolos a las actitudes, valores y formas de afrontar el contexto profesional de cuatro generaciones de empleados (Baby boomers, Generación X, Millennials y Centennials). 

La proactividad de las organizaciones a la hora de enfrentar este desafío determinará que una compañía sea capaz, o no, de adoptar con éxito estas nuevas formas de trabajo. En opinión de Carlos Cid, director de Recursos Humanos de Euroforum, “los líderes que son eficientes en la gestión “cara a cara” no siempre lo son en un modelo híbrido. Combinar jornadas remotas y presenciales en la oficina es una fórmula muy acertada, pero reduce el contacto personal entre el líder y su equipo. Si no sabe gestionarlo, puede debilitar la cohesión de estos equipos y disminuir el sentido de pertenencia de los empleados, que se acentúa más o menos en base a su factor generacional”. 

Claves del liderazgo híbrido 

Euroforum, experta en formación corporativa en contacto directo con más de 38.000 profesionales al año destaca que es necesario generar en los líderes nuevas aptitudes y comportamientos que permitan ejercer su liderazgo en la distancia y compensen la frialdad del canal digital. 

El reto ahora radica en que las organizaciones ayuden a sus líderes a ampliar la perspectiva, dotándoles de herramientas y formándoles en nuevas habilidades que permitan aumentar su repertorio conductual y fomentar la confianza en sus equipos, facilitando así su cohesión dentro de este nuevo modelo. 

La formación en habilidades transversales para mandos y directivos debe ocupar un lugar privilegiado en la estrategia de las compañías. Y, por extensión, en el resto de segmentos implicados de cada organización. 

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Gestión de conflictos intergeneracionales: Baby boomers, X, Millennials y Centennials 

En cuanto a la gestión de conflictos en el modelo de trabajo híbrido, Euroforum asegura que las compañías son conscientes de que las relaciones laborales se complejizan cuando se trabaja de forma remota, aunque sea de modo parcial.  “Si un líder no sabe gestionar los conflictos o no los previene de manera adecuada, puede provocar una fuga de talento. Saber generar los recursos adecuados en los líderes, y acompañarlos a lo largo de este profundo cambio cultural, será uno de los grandes retos a los que se enfrenten las compañías que contemplen estos modelos mixtos de trabajo”, asegura Carlos Cid. 

Algo que se complica cuando se refiere a la convivencia dentro de las empresas de hasta cuatro generaciones de trabajadores que tienen principios, actitudes y formas de afrontar el entorno laboral totalmente opuestas: “Baby boom” (1945- 1961), destaca por su compromiso y podría caer en patrones demasiados rígidos o de rechazo sistemático al cambio;  Generación “X”, (1962- 1977) caracterizada por  sus formas conciliadoras y dialogantes, podría incurrir en una falta de compromiso con su organización; Generación Y” (nacidos después de 1978), muy familiarizada con la vertiente digital, podría minusvalorar la presencialidad;  Generación “Z” , los más jóvenes, también llamados centennials, destacan por su versatilidad y habilidades digitales sin precedentes, pero carecen todavía de capacidades para liderar equipos, en especial intergeneracionales. 

Ante esto los líderes deben formarse y reformular su forma de actuar para favorecer el éxito en la relación laboral de personas de diferentes edades y actitudes ante el trabajo.

Asociado a un modelo híbrido las organizaciones también corren el riesgo de que se desdibuje su cultura corporativa y, en consecuencia, el desempeño organizacional puede verse afectado perdiendo así el sentido de la pertenencia.

Por ello Euroforum recomienda tener presente el valor fundamental que la formación representa para las compañías, especialmente en momentos críticos y de cambio cultural. “Aportar nuevas herramientas, perspectivas y habilidades prácticas a los equipos de trabajo es una inversión necesaria con un claro retorno, tanto a nivel de clima organizacional como de cuentas de resultados. Y revela un interés genuino por las personas, su desarrollo profesional y su bienestar”, concluye Carlos Cid. 

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