Entrevista a Manuel Huerta, presidente de Oxital

"La sucesión ha sido el mayor reto como empresa familiar"

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Manuel Huerta se unió a la empresa familiar Oxital en el año 2007, después de trabajar durante cuatro años para la banca de inversión del Banco Santander. En 2011 relevó a su padre, Manuel Huerta, al frente de la compañía, y en 2015 fue nombrado nuevo presidente de la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar (Acefam), cargo que ocupó hasta el 2018.

Como entidad familiar, ¿cuál ha sido el principal reto al que ha habido que enfrentarse?

Sin duda ha sido la sucesión dentro de la empresa familiar en un momento complicado en España. Como pasa con todos los cambios, el hecho de que yo empezara a estar al frente de la compañía generó cierta inquietud al principio. Yo venía del mundo financiero, llevaba tres años en la compañía, y ya en el año 2010 se planteó la sucesión. Fue una sucesión particular, porque tenía que ocupar el cargo del que entonces era director general, un ejecutivo externo que hizo un gran trabajo por Oxital y que generó mucho valor para la familia.

Sin embargo, para mí, aquel era el momento del cambio. Mi padre apostó por la saga familiar y tuvimos la suerte de poder hacer una salida ordenada en la que el consejero delegado permaneciera como vocal del consejo, desde donde siguió aportando todo su conocimiento. Además, de ese modo, profesionalizamos el Consejo de Administración con figuras independientes y externas a la familia. Quizá la sucesión ha sido el mayor reto como empresa familiar.

¿Cuál ha sido el mayor desafío en estos 30 años?

La primera decisión que yo tomo como director general y consejero delegado es una de las más duras y difíciles que he tenido que liderar, y fue la realización de un ERE. Entendí que era necesario para poder seguir adelante. En cuanto al desafío empresarial, en sentido operativo, el mayor desafío ha sido la planta de lixiviados de Meruelo; un proyecto que financiamos, diseñamos y ejecutamos desde Oxital. Esta planta ha sido un hito para nosotros como compañía, ya que es una de las más avanzadas a nivel europeo. Desde su puesta en marcha, hemos demostrado que en Oxital estamos capacitados para gestionar plantas con la tecnología más vanguardista y avanzada, y es uno de los proyectos de los que estamos más orgullosos.

“Para una empresa mediana con capital 100 % familiar y siendo independientes, no me puedo quejar, pero esta adaptación es complicada”

Este año cumplen 30 años. ¿Cómo ha sido la evolución de la entidad a lo largo de este periodo?

Si nos centramos en un aspecto de gobernanza, unido a las singularidades que tiene una empresa familiar, hemos pasado por varios caminos. Primero, un momento en el que la familia no estaba muy presente en la empresa. Hubo una época en la que estábamos mi padre y nosotros, sus hijos, en el Consejo de Administración. Cuando me incorporo a la compañía intento dar un cambio a esta situación. Se constituye un Consejo de Administración que preside mi padre teniendo varios consejeros independientes. Cuando mi padre decide salir de la compañía porque se jubila, yo paso a ser administrador único, y cambio el consejo de administración por un consejo asesor. En 2016 se produce un hito y es la venta de las concesiones de agua a Grupo Suez.

Yo me siento muy partícipe de esa operación, de tal manera que me centro en ella. Ésta termina con gran éxito, en gran parte gracias al fantástico equipo de profesionales con el que trabajo. En ese momento decido dimitir como Consejero Delegado de la compañía. Después, monto, de nuevo, un Consejo de Administración presidido por mí y que cuenta, como Consejero Delegado, con el que era hasta esa fecha director de operaciones externo a la familia, que es mi mano derecha. Se funda un “Family Office” que preside mi padre, siendo yo Consejero Delegado. También participan mis hermanas como vocales y aquí la familia tiene un punto de encuentro para tratar temas de empresa y temas externos a esta. Siendo yo, como presidente, el único miembro de la familia que se mantiene en el consejo de Oxital.

¿Qué impacto tiene Oxital dentro del ámbito social y económico?

Influimos en la vida cotidiana de las personas trabajando el ciclo del agua, partiendo de un esquema sencillo: Potabilizamos el agua de los ríos que se distribuye a los municipios. Una vez que entra el agua en el municipio, aunque desde hace cuatro años no prestamos el servicio de gestión municipal, nuestro laboratorio ofrece servicios a los gestores de los mismos para su control. Construimos y explotamos depuradoras que permiten sanear el agua residual para su vertido a colector. Al final, estamos presentes en toda la sociedad. Cuando una industria tiene que gestionar sus residuos, llama a un vertedero de industriales. Oxital tiene un vertedero de industriales que trata ese residuo industrial, en este caso, no peligroso.

Además de tratar ese vertedero, se responsabiliza de los lixiviados que deja la lluvia cuando cae sobre esos residuos. El líquido que genera la lluvia al pasar por toda la basura es un líquido muy contaminante, que más nos vale gestionar, porque si no se va filtrando en los acuíferos. La capacidad de gestión de residuos en habitantes equivalente que tenemos en el vertedero de residuos orgánicos de Meruelo, por ejemplo, supondría una población de siete millones de habitantes.

Si hablamos sobre las concesiones de agua municipal, podemos decir claramente que son muy intensas en capital. Hay bastante dificultad a la hora de competir en igualdad de condiciones con grandes grupos cotizados en bolsa. Intentamos una ampliación de capital en esta línea de negocio de concesiones de agua municipal, pero finalmente optamos por vender las concesiones de agua al Grupo Suez en el año 2016.

¿Cómo ha conseguido su compañía posicionarse?

Es complicado. Este es un sector muy concentrado. Ahora mismo podemos decir que somos un campeón regional en una comunidad que es pequeña, pero que es pionera en proyectos medioambientales. La industria ambiental en Cantabria es muy potente y además estamos creciendo en otras comunidades autónomas. Actualmente estamos en Asturias, Castilla y León, Galicia, País Vasco, La Rioja. Tenemos controlado el norte de España y nos sentimos muy cómodos aquí, somos muy competitivos, pero es cierto que son sectores en los que la regulación va desfavoreciendo a la empresa mediana. Existen muchas formas para que al final el tamaño sea relevante, sobre todo a la hora de ser más competitivos y de ofertar empleo. A veces no sé si estoy presentando una oferta para una depuradora o para una biblioteca, porque el control de la documentación llega a ser más valorado que la gestión del residuo. Esta es la realidad y hay que adaptarse y competir. Para una empresa mediana con capital 100 % familiar y siendo independientes, no me puedo quejar, pero esta adaptación es complicada.

"Empezamos a recibir llamadas de clientes que lo habían demandado y que ahora lo consumían una vez al año porque debían cumplir con la norma. Ahora somos comercialmente mejores"

Con la llegada de la pandemia, ¿han percibido algún cambio en la demanda de estos servicios?

Totalmente. Nosotros suponíamos un centro de coste para nuestros clientes. Ahora, les supone un “Premium”. Empezamos a recibir llamadas de clientes que mientras que antes se centraban en cumplir con la norma, ahora introducen estos servicios en su estrategia de sostenibilidad. Ahora somos comercialmente mejores. La sociedad ya lo demanda, los clientes de nuestros clientes ya lo demandan, y esto evidentemente nos beneficia.

Oxital impulsa el talento gracias a iniciativas como Consejo Asesor Junior. ¿Cómo nace la idea y qué supone para la compañía?

Es un proyecto que a mí me encanta, es una pasada. Surge porque veo que lo hacen en Harvard, incorporando en su consejo asesor de la universidad a los mayores talentos que hay en los distintos institutos americanos. Quise adaptarlo a Oxital, haciendo un proceso de selección en los últimos años de instituto, en primero y segundo de bachillerato, antes de pasar a la universidad o la formación profesional. Antes de empezar primero de bachillerato, cada instituto que quiere participar nombra tres candidatos, y a estos tres perfiles les hacemos un proceso de selección profesional. Seleccionamos a uno, y este proceso lo repetimos en siete institutos. Hacemos un equipo de siete personas que durante dos años se reúnen conmigo y con parte de mi equipo cada trimestre.

El primer año les damos formación, les enseñamos a escuchar, a negociar, a ceder. También les enseñamos conceptos que a veces no se transmiten con exactitud ni en la universidad, como por ejemplo, cómo funciona una compañía. Trabajamos todo esto de una manera más amena a través de películas y de casos particulares. El segundo año trabajamos mucho los conceptos éticos, ya que en los últimos años ha cambiado mucho y va a cambiar más la evolución de las empresas. Me interesa mucho lo que un adolescente de 17 años opina sobre acciones que podemos o no considerar éticas, como por ejemplo, el ERE.

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