Manuel Gómez Franqueira Presidente de Coren

“Vendemos en más de 50 países de todo el mundo, pero mantenemos toda nuestra producción en Galicia”

kj-hj-
Coren es la principal cooperativa agroalimentaria de España, dedicada a la producción en avicultura, porcino, vacuno y cunicultura. A ella están vinculadas más de 7.000 familias entre cooperativistas y trabajadores. Desde 1986 está dirigida por Manuel Gómez-Franqueira, primero como consejero delegado y desde 2011 también como presidente, apostando por un modelo cooperativista empresarial. El Grupo Coren genera en la actualidad un volumen de facturación de 1.250 millones de euros.

Coren cuenta con casi 60 años de andadura. Nos gustaría que nos definiera la filosofía de la com pañía y cómo ha ido evolucionando con el paso del tiempo.

La primera cooperativa nació el 30 de abril 1962, fundada por mi padre junto a 20 socios, logrando que una cooperativa agrícola ganadera pudiese hacer un convenio de colaboración con una empresa americana, en aquel momento llamada Swift, que poseía infraestructuras, tecnología de vacunas y todos los elementos necesarios para promover la cría de aves en grandes grupos, que hasta entonces no era posible porque las enfermedades lo impedían. Gracias a los nuevos avances en vacunas contra la gripe aviar, se pudo promover la cría en grandes grupos. Ese acuerdo estuvo funcionando durante cinco años y, cuando llegó a su fin, decidimos desvincularnos de la compañía americana y empezamos a organizar la cooperativa con nuestros propios recursos.

Además, el nacimiento de la cooperativa se produjo en un momento en que la emigración en España, y especialmente en Galicia, era muy intensa. Los jóvenes se marchaban a Argentina sobre todo, y a Sudamérica en general. Ante esta situación, Coren ofrecía una alternativa, un futuro en nuestra tierra sin tener que emigrar, gracias a la fuerza de la suma de pequeñas familias, que unidas disponían de todos los elementos para producir y además participaban como socios en el proyecto.

Fue un proceso de integración total que empezó con los 20 primeros cooperativistas hasta alcanzar los 3.500 de hoy, acompañado de la creación de nuestras propias infraestructuras (como fábricas de alimentación animal, laboratorios, etc.) y posteriormente llevó a la entrada en nuevas actividades. Después del desarrollo de la producción avícola tanto de carne como de huevo en los años 60, incorporamos las de porcino, pavo, vacuno... Y en los 90 promovimos la cría de pollo campero y huevo campero, siendo la primera empresa a nivel nacional con producción de pollo y huevo en extensivo. Es decir, nos fuimos adaptando al mercado: nuestro objetivo y estrategia tenían ir en línea con los hábitos de consumo de Europa, con unos niveles de exigencia mucho más altos que España, pero que también iban a llegar aquí.

Otro de nuestros retos fue la entrada en la Comunidad Europea en 1986. Suponía un impacto importante al entrar a una división en la que no estábamos al mismo nivel que nuestros competidores. Sin embargo, desde la cooperativa ya nos habíamos preparado y, cuando llegó el momento, supimos afrontar las dificultades: pudimos competir con Europa, pero también vender allí. Y lo hacemos tanto en Francia, Italia, Alemania, Reino Unido... La suma de esos diferentes procesos que hemos ido realizando para adaptarnos a la demanda del mercado es un factor estratégico, y todos nuestros cooperativistas y equipo de dirección han tenido claro que era fundamental para el futuro de la organización.

En este sentido, otra de las claves es el equipo. Una persona sola, por muy buenas ideas que tenga, no puede hacer nada: para implantarlas necesita de un buen equipo. Y es algo que a veces en las cooperativas no se entiende bien, porque las forman personas con unas perspectivas diferentes, pero en Coren hemos demostrado que esta estrategia de unidad en la orientación hacia el mercado con era necesaria para competir.

Gracias a ello, ha sido posible nuestro crecimiento, hasta llegar a las 7.000 familias entre socios y trabajadores que somos hoy. Empezamos siendo una cooperativa local de Ourense, pasando a vender y producir en toda Galicia, a hacer lo propio en todo el territorio nacional, y en la actualidad en todo el mundo.

En el sector agrícola y ganadero, estimamos que nuestro impacto ronda entre el 45-50 % de la actividad de Galicia

¿Qué supone para Coren pertenecer a Galicia y viceversa?

Es algo que forma parte de nuestra esencia. Lo primero, por ese sentimiento de ser gallego y de salir fuera, porque sin querer considerar que los gallegos son personas con más apego a su tierra, sí que supone un orgullo ver una empresa “de casa” que crece fuera. Y el crecimiento que ha registrado nuestra región en las últimas décadas, tanto con las universidades como las infraestructuras regionales y nacionales –el AVE o las autopistas–, nos permite abrirnos hacia el mundo y darnos a conocer ya sea en América, África, Asia o Europa.

Coren nació con el compromiso de generar riqueza en el rural gallego, de ofrecer un futuro digno para las familias, y ese compromiso sigue en plena vigencia a día de hoy. Es cierto que aún queda mucho por hacer y margen para desarrollarnos en esta tierra. Vendemos en más de 50 países de todo el mundo, pero seguimos manteniendo toda nuestra producción en Galicia. Unimos a cientos de cooperativistas que se integran bajo este paraguas que es Coren y tenemos una red de 24 industrias propias, todas en Galicia. Esto permite tener esa economía de escala que genera 1.250 millones de facturación anual gracias a la suma de pequeños y medianos productores y agricultores, que tienen ese orgullo de pertenencia y de dar a conocer lo que es y puede producir Galicia.

¿Cuál es el impacto económico y social de Coren en la región? 

En este sector agrícola y ganadero estimamos que el impacto ronda entre el 45-50 % de la actividad de Galicia. Casi la mitad de la producción la genera Coren gracias a las diversas cooperativas que la forman. El factor de especialización fue clave para Coren, ya que permite alcanzar unos estándares de calidad muy altos al centrarse únicamente en una actividad concreta. Sea el pollo campero, el pavo, el cerdo de castañas...: cada unidad cuenta con gente especializada, veterinarios concretos, técnicos y equipo que permiten el desarrollo y trazabilidad del producto. Esto resulta fundamental para dar una garantía alimentaria que nos viene mar- cada por lo que exige Europa, al tiempo que nos vuelve extremadamente competitivos en un mercado donde hay que dar lo mejor de lo mejor.

En este mundo tan cambiante hay que buscar estrategias para anticiparse, o si no vas a sufrir de primera mano el impacto de cualquier crisis

¿De qué modo han afrontado las crisis económicas derivadas de la pandemia, en primer lugar, de la escalada de precios, en segundo lugar, y el impacto de la guerra? 

Evidentemente no ha sido sencillo, ni lo está siendo en la actualidad. Creo que un reto fundamental para todos los empresarios y sus equipos siendo necesario anticiparse a los problemas en la medida de lo posible, o lo que es lo mismo, tratar de tener varios escenarios contemplados en el plan de negocio. Winston Churchill decía a este respecto que estaba bien tener un plan de negocio, pero no hay que olvidar mirar la cuenta explotación y comprobar si el negocio sigue siendo rentable.

En este mundo tan cambiante, hay que buscar estrategias para anticiparse, o si no vas a sufrir de primera mano el impacto de cualquier crisis, como ha sido la del Covid. En el caso de Coren, cuando vimos las primeras señales en Italia dos meses antes del confina- miento, constituimos un comité de 25 personas que tenía reuniones diarias para elaborar un protocolo e implantar medidas que luego se extendieron a toda la sociedad. Aún hoy las mantenemos en pleno vigor en todas nuestras plantas para garantizar, como hemos podido hacer durante estos dos años, cero incidencias que pudieran afectar en manera alguna a la producción o a los resultados de la empresa. Ha sido precisamente gracias a todo este conjunto de medidas que hemos salido reforzados de la crisis del Covid.

De cada situación siempre hay que intentar buscar una parte positiva. Estuvimos más organizados y aprendimos más rápido que otros competidores. Y es precisamente esto lo que nos permite reaccionar a otras circunstancias, como están siendo guerra de Ucrania y la escalada de las materias primas, energía o combustibles, que está teniendo un gran impacto en el mercado y lo seguirá teniendo a largo plazo. Es por ello que me gustaría hacer un llamamiento y una reflexión de que nos centremos más en buscar soluciones, sobre todo al problema de la energía, dado que en sectores como el de la alimentación nos causa un elevadísimo impacto. El 80 % de los costes el nuestro sector dependen las materias primas de alimentación animal como trigo, la cebada o la soja, con el evidente impacto que la Guerra de Ucrania ha tenido sobre ellas; y de la energía, cuyo precio se ha triplicado. Si no adop- tamos medidas con urgencia, la viabilidad del sector agroalimentario está comprometida, con el riesgo de cierre de explotaciones y el grave daño que supondría perder la producción de alimentos en nuestra tierra, teniendo que depender de terceros países.

Con todo lo que vamos aprendiendo, otro factor que ha sido clave para Coren es la prudencia financiera continua. Hemos visto que, gracias a ser financiera- mente prudentes y a una estrategia de anticipación, el crecimiento ha sido posible y hemos podido seguir realizando nuevos proyectos.

Hay que saber identificar en qué momento nos encontramos siempre a nivel de empresa, especialmente nosotros al ser una cooperativa que cumple con el principio de unidad como algo que nos da fuerza y permite competir tanto dentro del país, como fuera del mismo con la voluntad de encontrar soluciones a todas las situaciones que se den en este mundo tan cambiante.

Por último, nos gustaría que nos hablara de los retos y las oportunidades que se le plantean a la compañía.

A corto plazo nos gustaría crecer más en Japón. Nuestra experiencia en Asia nos ha dado mayores oportunidades, por muy difícil que resulte entrar en estos mercados. Es cierto que requieren una gran inversión y el resultado suele alcanzarse en el medio-largo plazo, pero una vez que demuestras que eres una empresa seria, responsable y aportas valor al cliente, éste coge confianza. Los asiáticos son mercados que dan un gran valor añadido, por eso seguir creciendo en Japón es nuestro principal reto, aunque también estamos enfocados en China.

Por otra parte, tenemos inversiones importantes en medio ambiente y reducción de emisiones de CO2, con más de 50 millones de euros ya invertidos, y con vistas a que en los próximos cinco años se inviertan otros 50 millones de euros para lograr emisiones cero en todas las plantas de producción. Es un reto que tenemos que afrontar, es difícil pero no deja ser un reflejo de la intensidad e importancia de este desafío. Finalmente, seguiremos reforzando nuestro equipo con más innovación, I+D+i y orientación a buscar un acercamiento a las nuevas generaciones y los nuevos hábitos de consumo que van a tener.

TwitterLinkedinFacebookEmail