José Francisco Muñoz López, CEO de Covirán

“Queremos que Covirán pase a ser una cooperativa del siglo XXI”

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Covirán es una Cooperativa de detallistas dedicada a la distribución alimentaria y una de las empresas más importantes de la economía social española y portuguesa, con una larga trayectoria. Una empresa de origen granadino que comenzó su actividad en 1961 y que se ha convertido hoy en un referente de su sector en la Península Ibérica, con más de 2.876 supermercados. José Francisco Muñoz López es licenciado en Matemáticas por la Universidad de Granada en la especialidad de Matemática Fundamental. Cursó Tercer Ciclo (DEA) en Ciencias de la Computación e Inteligencia Artificial y está finalizando el Grado en Economía por la UNED. Ha pasado por todos los escalones de la rama tecnológica en el ámbito corporativo, y ha sido responsable de la Transformación Digital de la cooperativa, primero como CIO (director de tecnología) y más tarde como director de Negocio, IT y Corporativo y actualmente, como Director General, cargo en el que cumplirá dos años el próximo mes de septiembre.

Covirán cumple 61 años en un contexto internacional y nacional muy complejo. ¿Cómo afrontan los desafíos de problemas de suministros o la alta inflación?

Lo cierto es que estos son problemas que realmente se han materializado con más fuerza este año, pero no tenemos que olvidar que la inflación ya venía dando avisos desde el año pasado y fue la pandemia la que comenzó a provocar los problemas de suministros. Además, a principios de 2021, tuvimos el temporal de Filomena, que demostró que una circunstancia adversa puede sobrevenir en cualquier momento. Nosotros tenemos claro que, para poder dar una respuesta mucho más ágil y eficiente, debemos focalizarnos en dos partes clave de la cooperativa. Una es la tecnología al servicio de las personas, que cada vez es más un activo estratégico dentro de las corporaciones, incluida la nuestra, y la otra son las propias personas, centrándonos en encontrar el talento y saber retenerlo.

Esos son los dos focos que nosotros estamos intentando posicionar con mucha más eficacia y más fuerza para poder hacer frente a las diversas casuísticas, ya sea la inflación, la inestabilidad geopolítica o cualquier otra que venga en un futuro que estamos viendo que, por desgracia, augura que los ciclos de crisis serán cada vez más rápidos.

El problema de los suministros y la reciente huelga del transporte golpean especialmente a su sector. ¿Qué medidas serían necesarias para reducir el impacto de esta situación?

Se aplican distintas medidas en función del ámbito del problema. A nivel europeo, obviamente, lo que hace falta es la autosuficiencia y lo estamos viendo con la reciente crisis en Ucrania. Esto es lo que nos va a permitir afrontar este tipo de problemas con mayor solvencia. En general vemos que hace falta un mayor diálogo, una voluntad firme de ponerse en la piel del otro. Notamos que existe una falta de empatía para poder trasladar y solucionar los problemas. Y cuando eso no sucede, nos encontramos con un daño a la cadena de suministro que tiene que llegar a todos los hogares y, en muchas ocasiones, con un daño irreparable.

A nivel Interno, desde Covirán apostamos por seguir trabajando de forma mucho más eficiente para intentar anticiparnos desde los datos, desde el análisis de la información previa a lo que puede ocurrir, potenciar nuestra infraestructura y mejorar nuestros procesos para hacer frente a escenarios en los que se pueda producir una falta de suministros. Paralelamente, lo que hemos estado haciendo es ponernos en contacto con los distintos grupos de interés, ya sean proveedores, clientes, nuestros propios compañeros de trabajo, para ver de qué manera podemos ayudarnos mutuamente y, cooperando, salvar las circunstancias que de otra manera resultarían desastrosas.

 

“Un franquiciado nunca va a poder tener el margen que damos nosotros a nuestros cooperativistas”

 

¿Cómo afronta estas realidades un modelo como el de Covirán, una cooperativa de Socios Detallistas?

La afrontamos con bastante optimismo e ilusión, y ya llevamos dos años cambiando radicalmente nuestro modelo de negocio, nuestra cultura. Sabemos que debemos ser más eficientes, y esto pasa inexorablemente por una mayor verticalidad, sin perder la esencia del cooperativismo. También debemos crecer, pero no desde el punto de vista de la necesidad, sino desde el de la convicción. Queremos que Covirán pase a ser una cooperativa del siglo XXI.

El mundo cooperativista es un mundo muy tradicional, y le cuesta dar ese paso disruptivo. En nuestro caso, fue esencial la aceptación por parte del Consejo del Plan Estratégico que les propuse, fundamentado en un proceso de disrupción digital y de Transformación Cultural y de procesos para ser más ágiles, no solamente ante una inflación o una rotura de suministro, sino ante cualquier adversidad que encontremos.

Usted cuenta con una amplia experiencia en multinacionales aplicando metodologías de transformación digital. ¿Qué iniciativas se pueden esperar en términos de digitalización para la cooperativa?

Lo cierto es que hemos lanzado muchas iniciativas en los dos últimos años a este respecto. La primera de todas era actualizar todos nuestros sistemas de información. Como no podía ser de otra forma, estamos realizando proyectos para girar hacia una empresa data driven. Muchas veces las empresas quieren crecer y consolidarse, pero si no están bien asentadas, si no tiene unos pilares a nivel de sistemas de información que sean correctos, esos crecimientos al final generan tensiones.

Nosotros estamos cambiando nuestros sistemas de información, nuestro ERP, hemos transformado toda la plataforma tecnológica del punto de venta, y ahora estamos con proyectos de sensorización focalizados en dar experiencias a los consumidores, además de evidentemente seguir modernizando nuestras tiendas.

Estamos trabajando de forma muy estrecha y directa con las grandes tecnológicas, desde hace muchos años con Microsoft, pero en estos últimos años hemos incorporado como compañeros de viaje a Google y a IBM. Estamos apostando de forma muy decidida por la IA, estando involucrados al máximo en el ecosistema de IA que se ha gestado en Granada y que pretende que la ciudad que nos vio nacer sea un referente en IA dentro de España.

En este aspecto, ¿cuál es la importancia del I+D+i dentro de la cooperativa?

Lamentablemente, en el sector de la distribución, el I+D+i casi siempre ha venido de la parte del fabricante y no ha recaído tanto en la parte del distribuidor. Covirán, salvo acciones puntuales, no ha focalizado en esa innovación de la manera que con mi perfil hubiese deseado, por lo que lo he asumido como un reto personal y ya estamos en contacto con distintas instituciones y empresas para hacer proyectos de innovación más allá del ámbito alimentario.

 

“Pasar de CIO a CEO permite una visión transversal de la empresa y es una ventaja añadida a la hora de cambiar procesos”

 

De hecho, usted encarna el ejemplo perfecto de la tendencia que está llevando a muchos CIOs a asumir papeles más relevantes dentro de las organizaciones¿Cuál ha sido su experiencia en un sector como el de la distribución alimentaria?

Yo lo considero como un camino de aprendizaje continuo. Desde que entré en este sector, que para mí era nuevo hasta hace solo cuatro años, sigue siendo una enseñanza hoy día a día. Todos los días aprendo algo: de mis socios, visito sus tiendas, aprendo tambien de los compañeros… De todo el mundo consigo aprender y ver formas de enriquecer el negocio. Mi perfil me da una visión de la tecnología y de los procesos, que me sirve para seguir aprendiendo y poder tomar decisiones más rápidas. Hay una tendencia actualmente de que los CIO pasen a ser CEO de la compañía, pero esto pasa sobre todo en la industria tecnológica.

No es tan común que pase en empresas de corte más tradicional, pero creo eso empieza a indicar un cambio de tendencia. Y no es una cuestión de añadir conocimientos de finanzas a ese perfil, sino de saber coger la tecnología, valorar las oportunidades y las dificultades que te da la tecnología y ponerla al servicio de las personas y de la cultura de tu empresa. Entrar como CIO en la cooperativa me abrió la posibilidad de trabajar en proyectos transversales, conocer otras áreas y averiguar cómo funciona el sector desde el punto de vista tecnológico, lo cual es una ventaja para cambiar procesos.

¿Qué papel tienen las políticas de sostenibilidad actualmente en Covirán?

La sostenibilidad es un eje vertebrador de nuestro Plan Estratégico. Desde Covirán trabajamos de manera integral la línea medioambiental, la de nutrición, la salud y el deporte y, por supuesto, estableciendo políticas de igualdad real. La gestión de la diversidad (políticas de integración laboral de personas con algún tipo de discapacidad, acciones formativas para colectivos en riesgo de exclusión, acciones encaminadas a fortalecer los planes de igualdad) forma parte de nuestro ADN porque Covirán ha contado con estos valores prácticamente desde su Fundación, aunque somos conscientes de que es necesario trabajar todos los días para preservarlos y consolidarlos.

En cuanto a la salud y nutrición, tenemos muchas iniciativas para fomentar una alimentación saludable, porque al final esos hábitos alimentarios son lo que nos producen un bienestar en la salud a largo plazo. Y, por supuesto, en el tema medioambiental estamos centrados en lograr la eficiencia energética, focalizada en reducir consumo, reutilizar y reciclar. Por ejemplo, es poco conocido que Covirán inauguró la primera tienda plenamente accesible y sostenible de España. Son iniciativas que queremos destacar más en el futuro.

Covirán se define sobre todo como una compañía que no persigue solamente el beneficio económico, sino social. ¿Cómo se materializa esta filosofía?

La respuesta es fácil: damos todos los beneficios de la cooperativa, lo trasladamos a los socios y al margen. Nosotros damos mucho más margen al punto de venta de lo que pueda dar cualquier multinacional a sus franquiciados. Ahí ya hay una diferencia radical: un franquiciado nunca va a poder tener el margen que damos nosotros a nuestros cooperativistas. Evidentemente, este planteamiento estratégico puede ser más o menos ineficiente, pero nosotros preferimos trasladar todo, salvo los gastos operativos, a nuestros asociados. El beneficio puede ser menor que algunos compañeros del sector, y puede ser complicado de entender teniendo en JUNIO-JULIO 2022 11 cuenta nuestras altas cifras de facturación dentro de lo que es un modelo cooperativista.

Nuestro objetivo fundamental no es generar beneficio para unos accionistas, sino que los cooperativistas tengan un negocio sostenible a lo largo del tiempo, para lo cual tenemos que darle el máximo rango de porcentaje posible, con el máximo número de servicios. Que cuando una familia entre en Covirán, se pueda jubilar siendo Covirán. Más allá de los números, otro de los grandes ejemplos es que nosotros estamos ubicados en lugares en los que ninguna otra empresa quiere estar por motivos de rentabilidad. Nosotros nos quedamos porque ejercemos una labor de economía social, y estamos en más de 300 municipios donde no hay ninguna otra opción. Si nos fuéramos de ahí, los consumidores, los vecinos de esos pueblos, no tendrían opción en su municipio de ir a una tienda de alimentación. Eso forma parte de nuestra forma de ser. Es un modelo de negocio en el que entendemos que el desarrollo económico va mucho más allá de un beneficio económico.

¿Qué barreras y retos tienen que afrontar principalmente al entrar en otros países (sobre todo Europa, tras su buena experiencia en Portugal)?

Nosotros a día de hoy estamos en un proceso de transformación interna para sentar las bases a nivel de sistemas de información, donde aumentemos la productividad y la eficiencia. Queremos orientarnos mucho más a objetivos para que esas bases nos permitan, cuando tengamos que salir a otro país, hacerlo con cierta garantía. Hay diferencias muy notables respecto a Europa e Hispanoamérica. En Europa el sector no está tan fragmentado como sucede en España, y por eso las grandes multinacionales francesas y alemanas vienen a España a competir. En esos países los sectores y el mercado son mucho más maduros, por lo que la penetración ahí plantea dificultades, a pesar de las ventajas propias de estar todos dentro de la Unión Europea.

El caso de Hispanoamérica es distinto. Hay mucho negocio, pero los riesgos son mayores. Tenemos peticiones para ir a distintos países y las estamos analizando, tanto en Europa como fuera de nuestro continente. Seguramente el próximo año, más a corto que a medio plazo, afrontaremos otra expansión, sobre todo viendo los resultados de la experiencia de Portugal, que después de 11 años se ha traducido en un negocio ya sólido y maduro y en el que los socios cooperativistas de Portugal están totalmente integrados con nosotros, lo que nos da fuerza e ilusión para afrontar los retos.

En España todos los indicadores muestran un fuerte aumento de la competencia en los supermercados, y sin embargo Covirán se ha mantenido al margen de la misma. ¿Cuál es su estrategia para diferenciarse de la competencia?

Lo que decía antes precisamente: damos más márgen que el resto de competidores, y eso al final, lo que hace es que nuestra tienda sea más resiliente, sobre todo cuando las épocas son complicadas y aumenta la tensión. Con el temporal de Filomena, por ejemplo, nuestros lineales estaban llenos, mientras que a otros competidores les costaba reabastecerse. Tenemos una capilaridad enorme. Somos un formato de proximidad y ultraproximidad desde que nacimos y esta capilaridad es la que nos da fortaleza para afrontar de forma ágil cualquier coyuntura en un espacio geográfico concreto.

Nuestro origen es el que es y somos lo que somos desde hace 61 años. No hablamos de sostenibilidad ahora porque esté de moda: lo hacemos porque va inmerso en nuestro ADN. Tampoco hablamos de igualdad porque sea imperante actualmente, sino porque lo hemos hecho desde el principio.

Qué lectura hacen en Covirán de los procesos de concentración que vive su sector?

El sector de la distribución alimentaria es un sector que necesita mover mucho volumen con pequeños márgenes. Entonces, cada vez que hay un escenario de reducción de márgenes, da igual la causa que lo genere, se viven tensiones que derivan en concentraciones. Estamos en una etapa en la que algunos competidores, que podríamos considerar casi como empresas-estado (sobre todo por parte de Francia y Alemania), que han sido apoyadas por los gobiernos en algún punto, están compitiendo en España en desigualdad de condiciones, desde un punto de vista financiero, frente a los comercios regionales.

La filosofía del sector hace unos años era que hubiera mucho para que el consumidor tuviera donde elegir. Pero a este tipo de empresa en la que nosotros nos incluimos nos va a costar más trabajo poder competir con estas enormes corporaciones. En ese aspecto no podemos olvidar que el consumidor final tiene la última palabra y puede decidir si quiere que su dinero “termine” en otro país o genere riqueza directa dentro del propio municipio En este escenario, las concentraciones están a la orden del día, han pasado en el sector bancario, energético… y ya nos está pasando en el de la Distribución Alimentaria. Hay otros actores que históricamente habían denostado la proximidad y ahora están entrando en este modelo de negocio, no porque persigan los beneficios, sino los números necesarios para convencer a los accionistas. Y aquí estamos vislumbrando una situación curiosa que ocurre cuando un mercado está maduro y ya no hay posibilidad de aumentar la cuota de mercado vía expansión, sino a través de la eliminación de competidores. Hay zonas donde antes había un gran hipermercado y ahora hay cuatro a 100 metros de distancia entre ellos. Termina siendo una competencia muy agresiva en la que el que sale perdiendo al final es el sector y el desarrollo económico por una guerra de precios.

En este contexto, Covirán es consciente de que tendremos que crecer, y empezar a apostar por las uniones como hemos hecho históricamente a través de la cooperativa, pero desde la convicción siempre y no desde la necesidad. A pesar de las complejidades que conlleva la concentración entre cooperativas, las ventajas para todos son muy claras.

Para terminar, ¿cuáles son sus expectativas para la segunda mitad de 2022?

La expectativa para Covirán es la de seguir adecuándonos a este mundo que tenemos hoy en día, en el que es complicado incluso hacer previsiones a medio plazo. Todos los negocios vamos prácticamente mes a mes y con revisiones anuales constantes. Lo único que podemos plantearnos es ser lo suficientemente ágiles para avanzar y eficientes en cuanto a la productividad para poder atender a las necesidades del mundo en el que vivimos. Mi sector y mi empresa no son tecnológicos, pero con mi perfil lo que pretendo es que podamos pensar y evolucionar como este tipo de empresas que son las que al final han sabido adaptarse mejor a los cambios.

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