Paulo Soares: “Salud, placer y conveniencia. Los tres ejes de Campofrío”

Campofrío es una marca emblemática presente de manera constante en la mayoría de las cestas de la compra de los hogares españoles. Una marca que ha trascendido fronteras y que hoy en día está presente en más de ochenta países. Tras el incendio de su fábrica de Burgos, el corazón de su producción, en noviembre de 2014, Campofrío se ha convertido en todo un ejemplo de superación y de cómo convertir problemas en oportunidades.

Por Mª Victoria de Rojas – Fotos: Pepe Varela

La incorporación de las distintas líneas de negocio a la marca Campofrío ha sido una constante a lo largo de los años, desde el principio de su historia. ¿Cómo ha sido la evolución de la empresa? Muy positiva. La compañía en España nació en 1952 en Burgos. Como la mayoría de las compañías del sector comenzó en el negocio de porcino y matadero para después evolucionar a productos transformados que es donde está la creación de valor. A partir de ese momento, en las décadas de los años 70 y 80, tuvo un crecimiento muy grande y como contar con una sola fábrica, otra compañía, se quedaba corto, hubo que buscar una forma de consolidar el mercado. Se empezaron a incorporar nuevas marcas. En dos o tres años se incorporaron tres marcas importantes en España que básicamente nos complementaban el porfolio de productos: Navidul, como la marca más prestigiosa y Premium en el negocio de curados del país; Revilla, en el negocio de embutidos; y Oscar Mayer, cocidos, básicamente beicon y salchichas.

Desde finales de los años 90 y principios de los 2000, trabajamos para consolidar toda esta gran compañía y empezar a construir lo que es la marca Campofrío hoy en España. Unos años más tarde llegó la fusión de nuestra compañía y Smithfield Foods, que ya tenía marcas en otras partes de Europa (Portugal, Francia, Italia, Bélgica, Holanda, Alemania y Rumanía) y hubo que consolidar toda esta evolución con marcas líderes en todos estos países y solidificar así el liderazgo como empresa top de elaborados cárnicos en Europa. En estos países contamos con presencia directa y luego exportamos, con un ideal especial de exportación, a 80 países en todo el mundo. Entre los años 2013 y 2014 llegó el Grupo Sigma, de origen mexicano. Sigma, que pertenece al Grupo Alfa, es la compañía líder mexicana en elaborados cárnicos. Desde el año 2015 tiene el 100 % del capital, lo que nos aporta la posibilidad de poder trabajar en un ambiente internacional mucho más grande, con presencia en Europa, Estados Unidos de Norteamérica, América Central y del Sur. Tenemos fábricas tanto allí como aquí, para abastecer el mercado, pero la más moderna, es la inaugurada en Burgos hace dos años, que reemplaza a la que se quemó.

Siendo una compañía eminentemente cárnica, ¿cómo llega la marca Campofrío Vegalia al grupo? ¿Cuál ha sido la respuesta del público? La marca Campofrío Vegalia es un paso más en la trayectoria de la compañía. Básicamente lo que hacemos es escuchar al consumidor, y el consumidor, en los últimos años, ha cambiado radicalmente y continúa viviendo en un cambio permanente. Obviamente, toda la transformación de la sociedad, en la que ha influido radicalmente la llegada de la tecnología ha hecho que tengamos un consumidor mucho más informado, mejor conectado, que sabe lo que quiere y define lo que no quiere, casi como un propietario de las marcas que toma decisiones. A partir de aquí, en un entorno en el que no es fácil crecer porque estamos en un mercado donde ya no hay mucho crecimiento de base, la única solución es la innovación, pero creando valor y diferenciación para ganar más distribución, penetración y rotación

Nos fijamos en cuáles eran los ejes fundamentales de la alimentación, que básicamente no han cambiado en los últimos años y observamos una tendencia muy clara. A pesar de la transformación tecnológica de la que hablábamos, hay tres temas que son básicos en la alimentación transversal: la salud, el placer y la conveniencia. Son nuestros pilares a la hora de hacer nuevos lanzamientos y avanzar.

El eje principal es la salud, pero lógicamente, lo que nos interesa es conseguir una mezcla de las tres. Dentro de la salud, hay un subsegmento, el vegetal, que en los últimos años ha ganado mucho protagonismo porque hay gente que quiere empezar a cambiar. Existe hoy un grupo muy grande al que llamamos “flexitarianos”, siguen incluyendo la carne y el pescado en sus dietas pero buscan otras alternativas para consumir proteínas, entre ellas la de origen vegetal.

La acogida en el mercado ha sido muy buena. Estimamos que alrededor de esta nueva tendencia circulan unos 500 millones de consumidores, lo que abre muchas posibilidades. Lanzamos la nueva marca en Europa, comenzando por España y ya estamos prácticamente en todos los países en los que estamos presentes, donde ha sido un rotundo éxito. Creo que somos ya líderes en la mayoría de los mercados y vamos a seguir avanzando por ese terreno.

El cuidado del medio ambiente ha sido siempre una prioridad en la compañía. ¿de qué manera se plasma? Para nosotros siempre ha sido un punto muy importante. Desde el nacimiento de la compañía ha sido una preocupación constante que se consolidó con la incorporación al Grupo Sigma, que desde hace muchos años también lleva a cabo una política especial, no solo de medio ambiente, sino de sostenibilidad.

Hay muchas iniciativas que tiene que ver con conseguir eficiencia y ahorro a nivel energético, obviamente proyectadas hacia la protección del planeta. Nos preocupa mucho la deficiencia energética y ahora estamos muy atentos a la reciente tendencia con el problema de los plásticos. El plástico es una materia que ha tenido mucha importancia en los últimos años, un poco asociado a uno de los ejes de los que hablaba antes, la conveniencia. Hace treinta o cuarenta años la gente compraba sus productos en las charcuterías, con corte en el mostrador. La vida de las personas cambió y con la ayuda de los plásticos y otros materiales pasamos al libre servicio. La conveniencia hizo que se pudieran ofrecer productos disponibles para llevar de inmediato sin tener que esperar al servicio de corte personal en un mostrador.

Ahora el mismo tema de los plásticos tiene un gran protagonismo. Estamos trabajando intensamente con nuestros partners y proveedores, con diversas iniciativas, buscando la manera de convertir lo más rápidamente posible todos nuestros envases en biodegradables y reciclables al 100 %. En este momento es uno de los proyectos bandera, prioritario para la compañía, integrado en el programa de responsabilidad social corporativa que comenzamos en la compañía hace seis años. El primer programa terminó justo el año pasado y acabamos de comenzar otro ahora dentro de los proyectos principales.

Tanto la internacionalización de la compañía como su salida a bolsa fueron tempranas. Toda una historia de éxito. Pero en 2014 llegó la gran catástrofe: el incendio. La compañía, como el Ave Fénix, resurge de sus cenizas y vuela de nuevo. ¿Cuáles han sido las claves? Antes de nada quiero decir que el éxito es el mismo, que no se ha producido una parada, básicamente por la excelente gestión del incendio. Hay algunas cosas fundamentales y la primera de todas es la gente que tenemos que fue la que salvó la compañía a todos los niveles. ¿Cómo empezó la gestión? El mismo día del incendio, con el compromiso que la compañía asumió ante sus empleados y sus colaboradores, sobre todo ante los que habían quedado más impactados por el incendio, los que trabajaban directamente en ese centro de trabajo, que eran casi 900 personas.

Antes de nada, la gente que tenemos en esta compañía en todos los niveles. ¿Cómo empezó esto? El mismo día del incendio, por encima de todo, con el compromiso que la compañía asumió ante sus empleados y sus colaboradores, sobre todo ante aquellos que fueron más impactados por el incendio, que eran los que trabajaban directamente en ese centro de trabajo. Después con toda la estructura indirecta que estaba alrededor de la compañía y, finalmente, un compromiso con la sociedad y con el país. El mismo día y en directo comunicamos que la compañía iba a reconstruir una fábrica en el mismo sitio en el espacio de dos años. Y eso fue muy importante porque a partir de allí cambió mucho todo. Ese mismo día creamos un comité de crisis, desgraciadamente no preparado para estas situaciones, pero que ha trabajado duro por largos meses para mejorar la compañía. Creamos ocho partes de actuación con cuatro grandes grupos.

El primer grupo tenía como cometido actuar sobre la situación. Debía gestionar dos cosas: la primera la parte física, cómo gestionar el fuego, que tardo casi un mes hasta su extinción total, y segundo, la gente. El compromiso con la gente fue muy fuerte, desde el primer día. Creamos un gabinete de apoyo para las familias y todos los empleados, con psicólogos, muchas sesiones y apoyo en todos los niveles, incluidos bancos. Todos nos han apoyado mucho.

El segundo, la gestión de la comunicación. Comunicación tanto interna, como externa. La interna manteniendo un diálogo permanente con los sindicatos, comités de prensa y con todas las autoridades, que ha sido fundamental. Y la externa, hacia los partners, proveedores, clientes, hasta llegar a nuestros consumidores. Hemos mantenido nuestra estrategia de comunicación, obviamente tocando mucho en la gestión del incendio, y eso ha sido crítico.

El tercero, en el negocio. Había que seguir. De lo que hablamos es de productos de gran consumo, la nueva fábrica tardaría dos años en abrir, y teníamos claro que no podíamos estar dos años sin producto, porque la fábrica que ardió era “la fábrica” del grupo.

A pesar de que tenemos nueve fábricas en España, la de Burgos representaba casi la mitad de nuestra facturación aquí. Había categorías fundamentales en nuestro porfolio que se producían 100 % en esta fábrica, como el jamón cocido y la pechuga de pavo y de pollo. Unas categorías muy importantes. La gente fue fundamental a todos los niveles. Por un lado, el grupo de operaciones. Gente que trabajando día y noche, incluidas las navidades, consiguió que a principios de enero tuviéramos prácticamente capacidad de producción y venta de todos los productos. Algo increíble teniendo en cuenta que el incendio fue el 14 de noviembre. Obviamente aquí jugaron un papel muy importante el resto de fábricas que teníamos, tanto las de España como las de fuera. Y algunos de nuestros competidores, que nos echaron una mano generosa en ese momento. A partir de enero, cuando teníamos de nuevo producto, el equipo desarrolló todo un despliegue comercial y de marketing para volver al mercado y decirles a los clientes que seguíamos siendo el líder. En nuestra convención de 2016, con la gente destrozada después del incendio, se convirtió en nuestro claim: “el líder ha vuelto”. Así es como empezamos a motivar a la gente y a animar a la compañía.

El último bloque, para terminar, es el financiero. La gestión del seguro es algo fundamental en un siniestro de esta dimensión, que se convirtió en el más grande en la historia de España. Y la gestión de la financiación y refinanciación de la compañía, que justo estaba en medio de ese proceso.

Estas ocho partes han sido fundamentales, críticas, y todas han sido bien gestionadas. Al final, en menos de cuatro meses ya teníamos un equipo de proyecto que empezaba el proyecto de la nueva fábrica, el accionista nos dio su aprobación al quinto mes del incendio y menos de un año después, a cota cero, ya estábamos construyendo la fábrica que tardó entre doce y catorce meses en construirse.

Lee el resto de la entrevista en la Tienda Ejecutivos.